Départ du projet SPM: utilisation du 'balanced scorecard' comme outils de gestion
Monsieur le Directeur-général,
Mesdames et messieurs,
Chers invités,
L’essence de ma note d’orientation concernant la politique pénale et la politique pénitentiaire de juin 1996, à l’époque de mon premier mandat en tant que ministre de la Justice, était le souci d’une justice performante et une exécution des peines efficace, cohérente et pratique.
C’est pourquoi j’ai le plaisir de constater aujourd’hui que la direction générale des institutions pénitentiaires met pleins feux sur un processus qui échappe trop souvent à l’attention du grand public en raison des médias qui s’intéressent beaucoup trop aux incidents et aux disfonctionnements, c.à.d. le développement par étapes vers un contrôle de qualité intégrale et en particulier l’introduction d’un tableau de bord (ou « balanced scorecard ») dans les établissements pénitenciers.
J’apprécie beaucoup cette attention explicite à la qualité dans l’exécution des tâches et des services.
Dans le plan de gestion du SPF Justice nous avons retenu les principes de base de la manière dont notre SPF souhaite travailler en tant qu’organisation performante:
orienté vers le client,
axé sur les résultats,
un service de qualité, et
orienté vers le réseau
Dans sa déclaration de vision, la direction générale des institutions pénitentiaires souligne qu’elle a l’ambition d’être un prestataire de services de premier plan, et ce sur base du professionnalisme de ses collaborateurs, du travail axé sur les résultats et du contrôle de qualité.
Tout ceci ne peut évidemment se réaliser qu’en plusieurs étapes, mais dans le fond cette démarche indique un effort vers l’excellence de la part du régime pénitentiaire.
Depuis quelques décennies, des techniques de gestion modernes font leur apparition dans le secteur public en vue de l’augmentation de l’efficacité, de l’orientation vers le client et de l’effectivité. Tant sur le plan national qu’international, de nombreuses organisations gouvernementales ont obtenues des résultats fructueux. La direction générale des institutions pénitentiaires ne peut pas maquer cette opportunité.
En créant un modèle cohérent et intégral, la direction de l’organisation est rendue de plus en plus accessible dans le sens de la performance et de l’amélioration continue tout en étant axé sur les résultats. En outre, de cette manière les résultats et le progrès seront plus clairement démontrés.
En juin 2006, les prisons ont établi pour la première fois leur plan opérationnel. Elles y avaient développé les objectifs qui devraient permettre de réaliser leur mission et celle de la direction générale. Les collaborateurs devaient être impliqués le plus que possible dans la réalisation de ces objectifs qui seront atteints par des projets et des actions.
Afin de garder une vue claire sur le développement de ces projets et pour vérifier dans quelle mesure les objectifs ont été atteints, nous nous sommes mis à la recherche d’un instrument de suivi. C’est cet instrument qui vous sera présenté aujourd’hui, ici dans la prison de Ruiselede.
Avec un tel outil, la direction et les collaborateurs des prisons seront en mesure de vérifier le déroulement des projets et des actions mieux qu’avant. Ainsi, nous évitons que le plan opérationnel ne soit oublié en raison des multiples activités quotidiennes et des affaires urgentes inattendues
Le balanced scorecard ou le tableau de bord indique à chaque moment la performance de l’organisation et ce en se basant sur quatre dimensions stratégiques: les clients, les procès, les moyens et l’innovation. Il permet à la direction de visualiser l’avancement des activités sous forme d’un tableau de bord et leur offre la possibilité de s’adapter si besoins est.
L’instrument est comparable à un tableau de bord d’une cabine de pilotage, indiquant la hauteur du vol, la vitesse et la direction, s’il y a suffisamment de carburant, etc. Il permet une visualisation et une traduction du plan de gestion jusqu’au niveau du collaborateur individuel et de gérer et de contrôler cet ensemble complexe.
Un des avantages de l’outil que nous présentons aujourd’hui est également que la gestion de l’entreprise au sein de l’organisation se fait de plus en plus sur base de feed-back des résultats. En ce qui concerne les domaines critiques de l’organisation nous nous focalisons sur les résultats (output) et l’effet plutôt que sur l’entrée (input).
L’objectif final serait de mieux réaliser les objectifs politiques de la Justice en passant par le fonctionnement plus performant des entités de l’EPI.
Pour soutenir la méthode, la direction générale de l’EPI a opté pour le logiciel SPM qui donne la possibilité de reproduire des tableaux, des graphiques, des aperçus et du commentaire qui peut ensuite être consulté par un navigateur internet et accédé par l’intranet. Les détails vous seront dévoilés tout à l’heure par les responsables du projet.
J’ai également été informé du fait que le nouvel instrument avait déjà été introduit depuis 2006 dans la prison de Gand qui a servi de pilote, que l’on a démarré depuis 2008 dans toutes les prisons un déroulement jusqu’en 2011 et qu’une implémentation a été prévue au niveau central.
La logique de ce projet revient au fait que par des moyens professionnels de gestion, une contribution importante est livrée à un fonctionnement plus performant des entités et que par conséquent, l’entièreté de l’EPI deviendra plus performant et se traduira au bout du compte dans une amélioration de l’exécution des peines.
Cette performance de l’organisation ne n’englobe non seulement la performance de gestion mais également ce que le Prof. Lieblin de Cambridge qualifie de performance « morale » c'est-à-dire la qualité de vie et le statut juridique interne du détenu dans l’institution pénitentiaire.
De ce qui m’a été rapporté, je peux conclure que le projet a déjà parcouru un long chemin :
Une série générique d’indicateurs pour le DG EPI a été développée pour un nombre de domaines cruciaux. Ils concernent l’utilisation des moyens, le règlement intérieur, les travaux d’infrastructure en gestion directe, une gestion du personnel proactive, les soins de base pour les détenus, l’adaptation des processus fondamentaux et le régime des détenus.
L’application a déjà été implémentée dans les prisons de Gand, à Ruiselede, à Andenne et à Huy
Les besoins ont été définis sur le plan de l’ICT, des logiciels, de la formation et du soutien.
Dans la phase suivante, un service d’assistance téléphonique sera créé et s’étendra jusqu’en 2011 sur les autres institutions pénitentiaires.
Mesdames et messieurs, j’approuve pleinement l’attention explicite qu’accorde l’administration pénitentiaire à un contrôle de qualité intégral dans la gestion et un service performant et j’y apporterai pleinement mon soutien.
Je voudrais féliciter la direction générale, les responsables du projet et les responsables de la gestion des prisons de ce projet particulièrement précieux et je leur souhaite bonne chance.
Ruiselede 5 mars 2009
Stefaan De Clerck
Ministre de la Justice